L’art de piloter : là où les leaders créent le plus de valeur

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Imaginez que vous êtes aux commandes d’un bombardier B-52. Votre appareil est une machine complexe, propulsée par plusieurs moteurs et soutenue par des équipes de spécialistes hautement qualifiés. Votre responsabilité est de l’amener à destination de façon sûre et efficace.

Vous avez un plan de vol, des instruments qui surveillent la performance de l’appareil, un horizon à observer pour anticiper les changements de conditions et une tour de contrôle avec laquelle communiquer au besoin.

Imaginez maintenant que chaque fois qu’un moteur montre des signes de défaillance, vous quittez les commandes pour aller vérifier ce qui se passe. Vous vous assurez que les mécaniciens font leur travail, vous participez au diagnostic et vous commencez même à chercher des pièces de rechange.

Pendant ce temps, qui pilote l’avion?

C’est une métaphore que j’utilise fréquemment dans mon accompagnement des dirigeants d’entreprise. Elle illustre un défi courant en leadership : consacrer tellement d’énergie à régler des problèmes opérationnels qu’on en vient à négliger les responsabilités que personne d’autre ne peut assumer à notre place.

Diriger une entreprise, c’est un peu comme piloter un avion

Imaginez votre entreprise, votre division ou votre département comme un avion.

Ses moteurs représentent les fonctions dont vous êtes responsable. Les opérations, les ventes, les finances, les ressources humaines et les autres équipes essentielles doivent travailler ensemble pour assurer la performance de l’organisation.

Dans le cockpit, vos instruments vous permettent de surveiller ces moteurs : indicateurs clés de performance, tableaux de bord opérationnels, données financières et autres mesures de performance. Au-delà des instruments se trouve l’horizon, où l’évolution du marché, les nouvelles occasions et les risques émergents peuvent vous amener à ajuster votre trajectoire.

Il y a aussi la tour de contrôle, qui représente votre conseil d’administration, la haute direction ou les parties prenantes clés. Ces personnes peuvent vous donner de nouvelles orientations ou vous aider à résoudre des enjeux qui dépassent votre champ d’autorité.

Votre rôle de leader est de piloter l’appareil, pas de faire fonctionner personnellement chacun de ses moteurs.

Cela ne signifie pas qu’il faut ignorer les problèmes opérationnels. Certaines situations exigent une intervention directe. Mais il y a une différence entre intervenir lorsque c’est nécessaire et devenir la solution permanente à des problèmes que vos équipes devraient être en mesure de gérer.

L’importance de moteurs autonomes

Imaginez qu’un de vos indicateurs de performance passe au jaune.

Idéalement, le gestionnaire responsable est déjà au courant du problème, en comprend les conséquences et travaille à mettre en place des mesures correctives. Vous pouvez avoir confiance que la situation est prise en charge.

Si l’indicateur passe au rouge ou si le problème dépasse son autorité ou les ressources dont il dispose, vous vous attendez à être informé rapidement afin de pouvoir lever les obstacles, prendre les décisions nécessaires ou mobiliser d’autres parties prenantes.

Vous ne devriez pas avoir à découvrir les problèmes vous-même, courir après les réponses ou prendre systématiquement en charge leur résolution.

Mais cette autonomie ne se développe pas toute seule. Elle repose sur des gestionnaires compétents, des responsabilités claires, des indicateurs de performance pertinents et des mécanismes d’escalade bien définis.

Développer cette capacité fait partie intégrante de votre rôle de leader. C’est aussi ce qui vous permet de vous consacrer pleinement à trois disciplines fondamentales du leadership.

1. Prendre de la hauteur pour garder une vue d’ensemble

Un pilote doit constamment partager son attention entre les instruments de bord et ce qui se passe à l’extérieur de l’appareil. Se concentrer exclusivement sur l’un ou l’autre serait dangereux.

Le leadership exige la même discipline.

Vous devez comprendre la performance actuelle tout en anticipant ce qui s’en vient. Vos équipes atteignent-elles les résultats attendus? Des risques se dessinent-ils? L’organisation est-elle suffisamment préparée pour la suite? Vos priorités sont-elles toujours les bonnes?

Garder cette perspective, c’est regarder au-delà des problèmes opérationnels individuels pour comprendre les systèmes qui les génèrent. C’est aussi résister à la tentation de tout régler soi-même.

Lorsqu’un gestionnaire vous présente un problème, votre premier réflexe peut être de lui donner la solution, surtout si vous possédez davantage d’expérience ou d’expertise. Mais en agissant systématiquement ainsi, vous entretenez sa dépendance plutôt que de développer ses capacités.

Il est parfois beaucoup plus utile de poser des questions, de clarifier les attentes, d’offrir du soutien et de laisser le gestionnaire élaborer et mettre en œuvre sa propre solution.

Votre objectif n’est pas de devenir la meilleure personne pour résoudre les problèmes de l’organisation. C’est de bâtir une organisation capable de les résoudre efficacement sans dépendre constamment de vous.

Cela demande de la patience, du coaching et une délégation réfléchie. Mais chaque gestionnaire qui gagne en compétence et en autonomie vous permet de mieux exercer votre rôle de pilote plutôt que de devoir constamment intervenir dans le fonctionnement des moteurs.

2. Communiquer davantage pour créer l’alignement

La communication est l’une des responsabilités les plus sous-estimées du leadership.

Les leaders présument souvent que, parce que la direction à prendre est claire pour eux, elle l’est nécessairement pour tout le monde. Pourtant, leurs équipes n’ont pas toujours la même visibilité, le même contexte ni la même compréhension des décisions prises.

Les leaders efficaces rappellent régulièrement la raison d’être et la mission de l’organisation. Ils expliquent les priorités, mettent les décisions en contexte et aident chacun à comprendre comment son travail contribue aux objectifs d’ensemble. Ils ne se contentent pas de dire ce qu’il faut faire. Ils expliquent pourquoi c’est important.

C’est particulièrement essentiel lorsque les circonstances changent. Une nouvelle cible ou une contrainte opérationnelle peut sembler parfaitement logique depuis le cockpit, mais paraître arbitraire aux yeux des équipes qui travaillent dans les différentes fonctions.

La communication permet de combler cet écart.

Elle consiste aussi à vérifier régulièrement que les gens disposent de ce dont ils ont besoin pour réussir. Les attentes sont-elles claires? Y a-t-il des obstacles à lever? Des décisions à prendre? Les ressources correspondent-elles aux priorités?

C’est ici qu’il faut distinguer l’efficience de l’efficacité.

L’efficience consiste à réaliser le travail en minimisant le gaspillage de ressources. L’efficacité consiste à s’assurer qu’on fait les bonnes choses pour obtenir les résultats recherchés.

Parfois, la contribution la plus utile d’un leader n’est pas d’accélérer l’exécution, mais de remettre en question un processus, de résoudre un enjeu entre plusieurs fonctions ou de réaligner les priorités avant que davantage d’efforts soient gaspillés.

Une bonne communication crée une compréhension commune qui permet aux gens de prendre de meilleures décisions de façon autonome.

3. Mobiliser et développer les personnes qui font tourner les moteurs

La troisième discipline est souvent la première à être négligée lorsque les leaders sont absorbés par les opérations quotidiennes : investir dans leurs équipes.

Lorsqu’on passe son temps à réagir aux problèmes, le coaching et la mobilisation des employés deviennent des priorités secondaires. Les conversations sur la performance surviennent seulement quand quelque chose ne va pas, la reconnaissance se fait plus rare et les rencontres individuelles sont reportées pour faire place aux urgences.

Pourtant, bâtir une équipe solide exige une attention constante, pas seulement des interventions occasionnelles.

Les leaders efficaces reconnaissent les bons coups et renforcent les comportements qui contribuent au succès. Ils offrent régulièrement de la rétroaction, encouragent l’initiative et abordent rapidement les écarts de performance avant que de petits problèmes prennent de l’ampleur.

Les rencontres individuelles régulières sont particulièrement importantes. Elles permettent de faire le point sur la performance, de repérer les obstacles, de clarifier les attentes, de reconnaître les progrès et de corriger le tir avant que les problèmes s’aggravent.

Quand quelque chose ne fonctionne pas, les leaders efficaces résistent aussi à deux tentations : microgérer les employés ou compenser une performance insuffisante en faisant le travail à leur place. Aucune de ces approches ne favorise la responsabilisation.

Donner de l’autonomie, c’est fournir aux gens la clarté, l’autorité, les ressources et le soutien nécessaires pour réussir, tout en les tenant responsables de leurs résultats.

Et lorsque vos collaborateurs directs sont eux-mêmes gestionnaires, votre responsabilité va au-delà de leur développement individuel. Vous devez également les aider à devenir des leaders efficaces auprès de leurs propres équipes.

Plus vos collaborateurs deviennent compétents et autonomes, plus vous êtes en mesure d’assumer pleinement vos responsabilités de leader.

Consacrez-vous suffisamment d’attention à votre rôle de pilote?

Repensez à la façon dont vous avez travaillé au cours des deux dernières semaines.

Dans quelle mesure avez-vous surveillé la performance, anticipé les défis, aligné les priorités, communiqué les orientations et développé vos collaborateurs? Et dans quelle mesure avez-vous plutôt réglé des problèmes opérationnels, couru après des suivis ou pris des décisions que d’autres auraient pu prendre?

Piloter efficacement ne signifie pas se couper des opérations quotidiennes. Il faut rester informé, connecté aux équipes et prêt à intervenir lorsque la situation l’exige. Mais il faut aussi avoir la discipline de reconnaître où votre contribution apporte le plus de valeur.

Votre rôle n’est pas de faire fonctionner personnellement chaque moteur. C’est de bâtir et de diriger un système dans lequel les moteurs fonctionnent de façon fiable, les personnes qui en sont responsables sont compétentes et imputables et l’ensemble de l’appareil maintient le cap.

C’est là que les leaders créent le plus de valeur.