Pourquoi comprendre les gens est la base de l’influence au travail

Temps de lecture : 6 min.

Le livre Comment se faire des amis et influencer les autres de Dale Carnegie demeure une référence près d’un siècle après sa publication parce qu’il repose sur un principe fondamental du comportement humain : si vous voulez influencer quelqu’un, commencez par comprendre ce qui compte pour lui.

L’un des principes centraux de Carnegie consiste à s’intéresser sincèrement aux autres, à comprendre leur point de vue et à communiquer en fonction de leurs intérêts. Dans le monde des affaires, ce principe va bien au-delà des relations interpersonnelles. Il est au cœur de la vente, du leadership, de la négociation, de la gestion du changement et de la capacité à rallier les gens à une idée.

Que vous ayez devant vous un client, un employé, un collègue, un partenaire ou un membre de la haute direction, votre capacité à influencer le résultat dépend en partie de votre compréhension de sa réalité.

Votre perspective n’est pas la leur

Chaque partie prenante perçoit l’organisation à travers une réalité différente.

Un dirigeant peut être principalement préoccupé par la croissance, les risques et la rentabilité. Un gestionnaire de département peut se concentrer sur les ressources et l’exécution. Un employé peut s’inquiéter de sa charge de travail ou de sa sécurité d’emploi. Un client peut chercher à déterminer si un fournisseur sera capable de livrer sans lui créer de nouveaux problèmes.

Tous peuvent discuter de la même initiative tout en ayant des préoccupations très différentes. C’est pourquoi même les meilleures idées sur le plan technique peuvent rencontrer de la résistance.

Le problème n’est pas toujours la qualité de la solution. Il arrive simplement que nous n’ayons pas suffisamment compris ce que l’autre personne cherche à accomplir, à protéger ou à sécuriser avant de pouvoir y adhérer.

Comprendre quelqu’un signifie aller au-delà de ce qu’il exprime directement. Il faut notamment chercher à comprendre :

• Qu’essaie-t-il d’accomplir?
• Quelles pressions subit-il?
• Qu’est-ce qui le préoccupe réellement?
• Qu’a-t-il peur de perdre?
• Quelles contraintes doit-il composer avec?
• Comment définit-il le succès?
• Qui ou quoi influence ses décisions?

Les décisions humaines sont rarement fondées uniquement sur la logique. Le contexte, les incitatifs, les relations, les expériences passées et la perception du risque influencent tous la façon dont une personne réagira.

Le client est plus que la personne qui achète

Ce principe est particulièrement évident en vente.

Une approche traditionnelle consiste à comprendre les besoins du client afin de pouvoir lui présenter la bonne solution. Une approche plus approfondie cherche à comprendre ce qui se trouve derrière ces besoins.

Quel problème le client cherche-t-il réellement à résoudre? Pourquoi est-ce important maintenant? Que se passera-t-il si rien ne change? Qu’est-ce qui l’inquiète? Quels critères utilisera-t-il pour comparer les différentes options? Qui d’autre participera à la décision?

Un parcours d’achat pertinent devrait donc aller au-delà des étapes qui mènent à une transaction. Il devrait permettre de comprendre les facteurs psychologiques et organisationnels qui influencent la décision.

Qu’est-ce qui empêche le client de dormir? Qu’est-ce qui lui donnerait suffisamment confiance pour aller de l’avant? Quels risques doit-il être rassuré de pouvoir gérer?

Comprendre ces dimensions transforme la conversation. Plutôt que de simplement expliquer pourquoi votre offre est intéressante, vous pouvez répondre aux préoccupations précises et aux résultats qui comptent pour la personne qui prendra la décision.

Le même principe s’applique à l’intérieur de l’organisation

Le client n’est pas toujours externe.

Les gestionnaires doivent constamment influencer des personnes sur lesquelles ils n’ont pas d’autorité directe. Un responsable de projet a besoin de la collaboration d’autres départements. Un dirigeant doit obtenir l’appui de son équipe de direction pour une décision stratégique. Un consultant doit amener son client à mettre ses recommandations en pratique. Un leader qui introduit un changement doit amener les gens à passer de l’adhésion de principe à l’action.

Dans chacun de ces cas, il est essentiel de comprendre le contexte organisationnel. Qui est responsable du dossier? Quel département en bénéficie? Quel département devra absorber la charge de travail supplémentaire? Quelles priorités concurrentes existent? Qu’est-il arrivé lors d’initiatives similaires dans le passé? Quelles relations informelles influencent les décisions? Quelles réalités politiques ou opérationnelles ne figurent pas dans l’organigramme?

Une recommandation peut être parfaitement logique et tout de même échouer parce qu’elle ne tient pas compte de la réalité de l’organisation. Une influence efficace exige donc de comprendre à la fois la personne et l’organisation dans laquelle elle évolue.

Comprendre la personne derrière le rôle

Il existe une autre dimension que l’on néglige facilement.

Deux personnes qui occupent le même poste, qui ont les mêmes responsabilités et qui poursuivent les mêmes objectifs peuvent réagir très différemment à une même situation.

Des outils de profilage comportemental comme InSelf ou d’autres approches reconnues peuvent apporter des indications utiles sur les préférences de communication, les tendances décisionnelles, les motivations et certaines sources potentielles de stress.

L’objectif n’est pas de mettre les gens dans des cases. Il s’agit plutôt de reconnaître que notre façon naturelle de communiquer n’est pas nécessairement celle avec laquelle l’autre personne reçoit le mieux l’information.

Une personne très analytique peut avoir besoin de données et de temps pour évaluer une idée. Une personne davantage axée sur les relations peut d’abord avoir besoin d’avoir confiance dans les gens qui portent le projet. Une personne très orientée vers les résultats voudra probablement comprendre les résultats attendus avant d’entrer dans les détails.

Le message peut être le même. La façon de le communiquer peut devoir changer.

Cartographier les parties prenantes avant de chercher à les influencer

Lorsqu’une décision importante implique plusieurs personnes, comprendre chaque individu ne suffit pas. Il faut également comprendre l’écosystème des parties prenantes.

Une simple cartographie permet d’identifier les personnes qui sont susceptibles de soutenir, de s’opposer à une initiative ou de demeurer neutres.

La question importante n’est pas simplement : qui est un allié ou un opposant? C’est : pourquoi?

Une personne peut s’opposer parce qu’elle n’est pas d’accord avec la stratégie. Une autre peut craindre une augmentation de sa charge de travail. Une troisième peut être favorable à l’initiative mais ne pas avoir suffisamment d’influence pour faire avancer les choses. Ces différences sont importantes. Une fois qu’elles sont comprises, il devient possible d’adapter son approche.

Un allié peut avoir besoin d’être mobilisé. Une personne neutre peut avoir besoin de plus d’information ou d’être rassurée. Un opposant peut avoir besoin de voir ses préoccupations légitimes prises en compte ou d’être impliqué différemment.

L’objectif n’est pas de manipuler les gens. C’est de comprendre avant d’intervenir.

L’influence commence avant la conversation

L’un des changements de perspective les plus utiles consiste à commencer le travail d’influence avant même la rencontre.

Avant une réunion importante, une présentation, une négociation ou une décision, demandez-vous :

Que sais-je réellement des personnes que je dois influencer?

Pas seulement leur titre. Leurs objectifs, leurs pressions, leurs préoccupations, leurs incitatifs, leurs relations, leurs critères de décision et leurs expériences passées.

Puis posez-vous une deuxième question :

Qu’est-ce que je présume savoir sans l’avoir réellement vérifié?

Cette question peut être étonnamment révélatrice.

Nous confondons souvent familiarité et compréhension. Nous travaillons avec quelqu’un depuis des années et croyons savoir ce qu’il pense. Nous connaissons le secteur d’activité d’un client et présumons comprendre son entreprise. Nous connaissons le rôle d’une personne et pensons connaître ses priorités.

Connaître la position de quelqu’un n’est pas la même chose que comprendre son point de vue.

L’avantage de ceux qui savent influencer

Les personnes qui influencent le mieux ne sont pas nécessairement les plus persuasives dans la pièce. Ce sont souvent celles qui ont fait le plus de travail pour comprendre les gens qui s’y trouvent.

Elles savent ce qui compte pour les différentes parties prenantes. Elles anticipent les préoccupations. Elles adaptent leur message sans compromettre leur objectif. Elles comprennent d’où vient la résistance et savent distinguer un véritable désaccord de la peur, de l’incertitude ou de priorités concurrentes.

Cela ne signifie pas manipuler les gens. Une bonne influence commence par reconnaître que les autres ont leurs propres objectifs, contraintes et réalités. Lorsque nous comprenons ces réalités, nous sommes mieux placés pour trouver des façons de créer une véritable adhésion.

C’est là que réside la véritable valeur d’une connaissance approfondie de ses parties prenantes. Elle permet de mieux servir ses clients, de diriger plus efficacement, de naviguer dans la complexité organisationnelle et de prendre de meilleures décisions sur la façon d’interagir avec les gens.

Avant de chercher à influencer quelqu’un, posez-vous une question simple :

Est-ce que je comprends son monde aussi bien que je comprends le mien?

Si la réponse est non, la prochaine étape n’est peut-être pas de construire un meilleur argument. C’est peut-être de poser de meilleures questions.