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De patron à coach à agent du changement : l’évolution du gestionnaire moderne

Temps de lecture : 6 min.

Pendant des générations, être gestionnaire signifiait essentiellement savoir ce qui devait être fait et s’assurer que les autres le faisaient.

Ce modèle est en train de changer. Aujourd’hui, on demande aux gestionnaires de responsabiliser plutôt que de contrôler, de coacher plutôt que de simplement diriger, de développer les personnes plutôt que de seulement évaluer leur performance et d’aider leurs équipes à composer avec des changements constants. Ajoutez à cela le travail hybride, les nouvelles attentes des employés et l’IA et le rôle peut rapidement sembler beaucoup plus complexe.

La question n’est pas de savoir si les gestionnaires doivent encore gérer. Ils le doivent.

La question est à quoi ressemble une gestion efficace lorsque les gens ont besoin de plus que de directives pour donner le meilleur d’eux-mêmes.

Le modèle du patron avait sa raison d’être. Jusqu’à ce qu’il ne l’ait plus.

Le modèle traditionnel de gestion trouve ses racines dans les organisations militaires et industrielles. L’autorité descendait du sommet. Les dirigeants prenaient les décisions, les gestionnaires traduisaient ces décisions en directives et les employés devaient les exécuter.

Cette approche avait sa logique. Lorsque le travail était standardisé, que l’information était concentrée au sommet et que la constance comptait davantage que le jugement individuel, diriger et superviser les gens pouvait être efficace.

Le problème est que de nombreuses organisations utilisent encore certains éléments de ce modèle pour des emplois qui exigent des comportements très différents. Les travailleurs du savoir doivent résoudre des problèmes, collaborer, prendre des décisions, s’adapter aux circonstances changeantes et faire preuve d’initiative. Ces comportements sont difficiles à créer par la supervision seule.

On ne peut pas superviser pour créer l’initiative. Il faut des gens qui comprennent ce qui est attendu, qui ont la capacité d’agir et qui se sentent suffisamment en confiance pour exercer leur jugement.

C’est l’une des raisons pour lesquelles It’s the Manager de Gallup, publié en 2019, a été si marquant. Ses recherches remettaient en question l’idée selon laquelle la gestion consiste principalement à superviser le travail. Elles mettaient plutôt en évidence l’influence du gestionnaire sur l’engagement, le développement et la performance et soulignaient le passage du patron au coach.

Cette évolution demeure hautement pertinente.

Devenir coach signifie changer sa façon de gérer

Pour de nombreux gestionnaires, toutefois, le mot « coaching » porte à confusion. Le coaching est parfois perçu comme le fait d’aider quelqu’un à corriger une faiblesse ou à améliorer une mauvaise performance. Ce n’est qu’une petite partie de la réalité.

Dans un contexte de gestion, le coaching consiste essentiellement à développer la capacité des personnes à être performantes et à résoudre elles-mêmes les problèmes. Cela exige des comportements différents.

Plutôt que de fournir immédiatement la réponse, vous pourriez demander :

« Qu’est-ce que vous pensez que nous devrions faire? »

Plutôt que de résoudre vous-même le problème :

« Quelles options avez-vous envisagées? »

Plutôt que de donner une rétroaction qui se limite à identifier ce qui n’a pas fonctionné :

« Qu’est-ce qui a bien fonctionné? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné? Que feriez-vous différemment la prochaine fois? »

Plutôt que de vous concentrer uniquement sur les faiblesses :

« Dans quelles situations semblez-vous être à votre meilleur et comment pourrions-nous davantage miser là-dessus? »

Cela ne signifie pas qu’un gestionnaire cesse de donner des directives. Cela signifie qu’il devient plus intentionnel quant au moment où il doit dire, questionner ou développer.

C’est là que se trouve le véritable changement.

Le coaching est une aspiration, pas un type de personnalité

Il faut aussi reconnaître une autre réalité. Tous les gestionnaires n’ont pas naturellement une mentalité de coach.

Certains sont naturellement directifs. D’autres sont très analytiques. Certains sont fortement axés sur les relations alors que d’autres se concentrent davantage sur les tâches. La plupart des gestionnaires apportent dans leur rôle de gestion les habitudes et les comportements qui les ont aidés à réussir comme contributeurs individuels.

Ce n’est pas nécessairement un problème. L’occasion consiste plutôt à élargir leur répertoire de gestion.

Un coaching efficace exige des compétences qui peuvent être développées : écouter sans chercher immédiatement à résoudre, poser de meilleures questions, donner une rétroaction utile, reconnaître les forces individuelles et adapter son approche aux différentes personnes.

Cela exige également du jugement. Un gestionnaire doit savoir quand le coaching sera utile et quand il ne le sera pas.

Cela nous amène à une distinction importante.

Le coach doit quand même gérer

L’évolution du patron vers le coach ne signifie pas qu’il faut abandonner son autorité. Certaines situations exigent simplement de donner une directive. Lorsqu’il y a une situation urgente, un enjeu de sécurité, une décision critique ou une importante lacune de connaissances, demander à quelqu’un de trouver lui-même la solution peut être une mauvaise décision de gestion.

Il existe également des situations où la responsabilisation doit prendre le dessus.

Un modèle mental simple consiste à se demander :
Cette situation exige-t-elle une directive, du coaching ou de la responsabilisation?

Utilisez une directive lorsque :

Utilisez le coaching lorsque :

Misez sur la responsabilisation lorsque :

Les meilleurs gestionnaires n’utilisent pas toujours la même approche. Ils choisissent l’approche qui convient à la situation.

Puis le gestionnaire devient un agent du changement

Le défi de gestion ne s’arrête toutefois pas au coaching. Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement de changement continu. Nouvelles stratégies, nouvelles technologies, nouveaux processus, nouvelles attentes des clients et nouveaux outils d’IA peuvent modifier la façon dont le travail est réalisé.

Les gestionnaires sont de plus en plus responsables d’aider les gens à passer de la compréhension du changement à son adoption réelle. Cela signifie traduire les décisions organisationnelles en quelque chose que l’équipe peut comprendre et mettre en pratique.

Lorsqu’un changement survient, les gestionnaires peuvent se poser cinq questions :
Qu’est-ce qui change?
Pourquoi est-ce important?
Qu’est-ce que cela signifie pour notre équipe?
Qu’est-ce qui doit changer dans notre façon de travailler?
De quel soutien ou de quelle clarté les gens ont-ils besoin?

C’est ici que le rôle du gestionnaire s’élargit une fois de plus. Le gestionnaire ne se contente plus de diriger le travail d’aujourd’hui ou de développer les capacités de chacun. Il aide les gens à composer avec le travail de demain.

C’est le début du rôle du gestionnaire comme agent du changement.

Vous n’avez pas à réinventer la gestion

Tout cela ne signifie pas que les gestionnaires doivent devenir des coachs professionnels, des experts en gestion du changement ou des psychologues organisationnels. Mais la gestion est une compétence qui peut continuer à se développer.

Il existe plusieurs façons de commencer. Votre organisation offre peut-être déjà des programmes de développement du leadership, du mentorat, de l’apprentissage entre pairs ou du coaching. Profitez-en.

Les livres peuvent également fournir des cadres utiles. It’s the Manager de Gallup constitue un bon point de départ pour comprendre l’évolution vers une gestion moderne. The Coaching Habit de Michael Bungay Stanier propose des techniques concrètes pour intégrer le coaching aux conversations quotidiennes. Radical Candor de Kim Scott explore la relation entre bienveillance, rétroaction et responsabilisation.

L’IA peut également devenir un partenaire de réflexion utile.

Avant une conversation difficile, par exemple, vous pouvez demander à l’IA de vous aider à distinguer les faits de vos hypothèses, de remettre en question votre interprétation d’une situation et de suggérer des questions qui pourraient aider l’autre personne à réfléchir au problème.

L’objectif n’est pas de déléguer votre jugement. C’est de l’améliorer.

Pour une perspective plus large sur la relation entre leadership et gestion, consultez Les trois dimensions d’un leadership efficace.

Le rôle du gestionnaire est plus exigeant, pas moins pertinent

L’évolution du patron au coach puis à l’agent du changement ne consiste pas à remplacer un rôle par un autre. Le gestionnaire doit toujours donner des directives. Il doit toujours prendre des décisions, établir des attentes et tenir les gens responsables.

Mais il doit également développer la capacité des personnes à réfléchir et à agir de façon autonome et, de plus en plus, les aider à composer avec un environnement de travail qui continue d’évoluer.

Le véritable changement ne consiste pas à passer de gérer les gens à coacher les gens. Il consiste à passer d’un style de gestion unique à la capacité de choisir la bonne approche au bon moment.

Le gestionnaire n’est pas devenu moins important. Le rôle est devenu plus exigeant.

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