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La pensée stratégique : une compétence de leadership pour prendre de meilleures décisions et bâtir une stratégie plus solide

Temps de lecture : 7 min.

La pensée stratégique est souvent associée à la planification stratégique. Pourtant, ce n’est pas la même chose.

Un plan stratégique définit où une organisation veut aller et comment elle compte y parvenir. La pensée stratégique intervient avant, pendant et au-delà de ce processus. C’est la discipline qui consiste à remettre en question ses hypothèses, à explorer différentes possibilités et à comprendre leurs implications avant de décider quoi faire.

Pour les leaders et les propriétaires d’entreprise, c’est une compétence essentielle puisque la qualité des décisions stratégiques dépend largement de la qualité de la réflexion qui les précède.

Que signifie réellement penser stratégiquement?

Penser stratégiquement, ce n’est pas simplement penser à long terme ou prendre du recul. Ce n’est pas non plus être créatif, générer des idées ou résoudre des problèmes complexes.

Essentiellement, la pensée stratégique consiste à prendre volontairement du recul par rapport aux hypothèses qui façonnent notre perception actuelle de l’entreprise et à se demander s’il existe d’autres façons de comprendre la situation, d’atteindre nos objectifs ou de réagir à ce qui change autour de nous.

Nous n’abordons presque jamais une décision stratégique avec une page blanche.

Notre expérience nous indique ce que veulent nos clients. Notre historique nous montre ce qui a fonctionné. Nos résultats financiers nous donnent une idée de ce qui semble réaliste. Nos capacités actuelles influencent ce que nous croyons pouvoir accomplir.

Ces repères sont utiles. Ils peuvent aussi devenir des contraintes à notre réflexion.

Les recherches sur la cognition managériale et l’apprentissage organisationnel montrent l’influence de nos modèles mentaux et de nos hypothèses sur les décisions stratégiques. Les travaux de Chris Argyris sur l’apprentissage en double boucle apportent une distinction importante : une organisation peut améliorer ses actions sans jamais remettre en question les hypothèses qui sont à l’origine de ces actions.

La pensée stratégique crée l’espace nécessaire pour faire exactement cela.

Qu’est-ce que nous tenons pour acquis et que se passerait-il si certaines de nos hypothèses n’étaient plus valides?

Commencer par le point d’ancrage

La pensée stratégique ne devrait pas consister à générer une multitude de possibilités sans direction.

Elle a besoin d’un point d’ancrage.

La raison d’être, la mission et la vision de l’organisation établissent ce qu’elle cherche à accomplir et ce qu’elle souhaite ultimement devenir. Elles donnent un contexte aux choix stratégiques.

Mais elles méritent elles aussi d’être réexaminées périodiquement.

Sommes-nous toujours alignés sur ce que signifie notre vision? Est-elle suffisamment ambitieuse? Reflète-t-elle réellement où nous voulons aller ou décrit-elle simplement la direction que nous avons prise jusqu’ici?

Une fois cette direction clarifiée, la pensée stratégique ouvre la réflexion sur les différentes façons d’y parvenir.

Imaginons une entreprise dont l’ambition est de devenir le principal fournisseur de son marché afin de pouvoir servir davantage de clients.

Plusieurs avenues pourraient lui permettre d’y parvenir :

L’objectif n’est pas de générer le plus grand nombre d’options possible. Il s’agit d’éviter de supposer que la voie que nous connaissons le mieux est nécessairement la seule.

La vision donne la direction. La pensée stratégique élargit le champ des choix.

Remettre en question les hypothèses derrière la stratégie

Toute stratégie repose sur des hypothèses, qu’elles soient clairement formulées ou non.

Nous supposons que certains clients continueront d’acheter. Que certains marchés continueront de croître. Que nos avantages concurrentiels resteront pertinents. Que nos employés, nos systèmes et nos ressources financières nous permettront de soutenir nos ambitions.

Certaines de ces hypothèses se révéleront fausses.

Le problème n’est pas d’avoir des hypothèses. Le problème est de ne plus les reconnaître comme telles.

Une bonne discipline consiste à demander :

Qu’est-ce qui devrait être vrai pour que notre stratégie fonctionne?

Puis :

Parmi ces conditions, lesquelles sont sous notre contrôle et lesquelles ne le sont pas?

Et peut-être surtout :

Quelle hypothèse, si elle s’avérait fausse, nous obligerait à revoir notre stratégie?

C’est là que la pensée stratégique se distingue d’une simple revue de performance.

Une revue de performance peut nous indiquer que les ventes sont inférieures à la cible. La pensée stratégique nous amène à nous demander si le problème vient de l’exécution, des hypothèses derrière notre stratégie commerciale ou d’un changement fondamental dans le marché.

La distinction est importante.

Si le problème vient de l’exécution, améliorons l’exécution.

Si l’hypothèse de départ est erronée, améliorer l’exécution pourrait simplement nous rendre plus efficaces à poursuivre la mauvaise stratégie.

Changer le cadre de réflexion

L’une des façons les plus puissantes de penser stratégiquement consiste à changer volontairement le cadre à travers lequel nous regardons une situation.

Imaginons une entreprise qui génère 10 millions de dollars de revenus annuels.

La question conventionnelle pourrait être :

Comment pouvons-nous croître de 10 % de plus?

Une question très différente serait :

Qu’aurions-nous besoin de changer pour devenir une entreprise de 20 millions de dollars dans trois ans?

L’objectif n’est pas nécessairement de doubler les revenus. La valeur de la question vient du fait qu’elle change le cadre de réflexion.

Des possibilités qui ne seraient peut-être jamais apparues dans la discussion initiale deviennent soudainement pertinentes. L’entreprise pourrait avoir besoin de nouveaux marchés, de nouveaux services, d’un modèle de prestation différent ou d’une acquisition.

La question fait également ressortir les implications.

Qu’arriverait-il aux besoins de liquidités? Quelles capacités faudrait-il développer? L’équipe de direction actuelle pourrait-elle gérer cette complexité? Faudrait-il revoir le fonctionnement de l’organisation?

Et éventuellement, une question plus fondamentale pourrait émerger :

Voulons-nous réellement devenir l’entreprise qu’il faudrait être pour atteindre ce niveau de croissance?

C’est la pensée stratégique en action.

Les recherches sur la prospective stratégique et la planification par scénarios appuient ce principe. Explorer différents futurs ne vise pas principalement à prédire ce qui arrivera. Cela permet plutôt de remettre en question nos modèles mentaux, d’identifier des possibilités et de tester la robustesse de nos choix actuels.

Explorer les possibilités plutôt que prédire l’avenir

La pensée stratégique gagne à utiliser des questions commençant par « et si? », mais l’objectif n’est pas de prédire l’avenir.

On peut par exemple se demander :

Et si notre principal concurrent changeait complètement son modèle d’affaires?

Et si la technologie transformait fondamentalement la façon dont nos clients répondent au problème que nous résolvons aujourd’hui pour eux?

Et si notre principal segment de clientèle cessait de croître?

Et si nous devions bâtir l’entreprise sans l’un de nos avantages concurrentiels actuels?

Ces questions sont utiles parce qu’elles nous obligent à suspendre temporairement nos hypothèses actuelles.

Nous ne disons pas que ces scénarios vont se produire.

Nous demandons :

S’ils se produisaient, que nous révéleraient-ils sur notre entreprise aujourd’hui?

C’est l’une des raisons pour lesquelles la planification par scénarios est utilisée depuis des décennies en gestion stratégique. Les scénarios ne sont pas des prévisions. Ils permettent d’explorer des futurs plausibles et de tester la solidité de notre réflexion actuelle.

Le résultat peut être très concret.

Un scénario peut révéler une vulnérabilité à laquelle il faut s’attaquer maintenant. Il peut faire ressortir une occasion qui mérite d’être explorée. Ou il peut démontrer qu’une stratégie est plus résiliente qu’on ne le pensait.

Les trois résultats sont utiles.

Suivre les implications

La pensée stratégique ne devrait pas s’arrêter lorsqu’une idée intéressante émerge.

C’est notamment ce qui la distingue d’une séance de remue-méninges.

La question essentielle devient :

Si nous choisissions cette voie, qu’est-ce qui devrait changer?

Une décision stratégique touche rarement une seule partie de l’organisation.

Doubler les revenus pourrait avoir des répercussions sur :

C’est pourquoi la pensée systémique est pertinente en matière de décisions stratégiques. Dans une organisation, les changements dans un secteur entraînent souvent des conséquences ailleurs.

Si nous entrons dans un nouveau marché, qu’est-ce que cela exige?

Si nous faisons une acquisition, que faudra-t-il pour l’intégrer?

Si nous élargissons considérablement notre offre de services, quel impact cela aura-t-il sur la complexité de l’entreprise?

Si nous réduisons nos prix pour gagner des parts de marché, que se passe-t-il avec notre rentabilité et notre positionnement?

La question n’est pas simplement :

« Pouvons-nous le faire? »

C’est plutôt :

« Qu’est-ce que cette décision exigerait et qu’est-ce qu’elle changerait par ailleurs? »

La pensée stratégique va bien au-delà de la stratégie

Il n’est pas nécessaire de travailler sur le plan stratégique de l’organisation pour penser stratégiquement.

Prenons une situation de performance.

Une approche opérationnelle demande :

Comment pouvons-nous amener cette personne à améliorer sa performance?

Une approche stratégique pourrait plutôt demander :

Que nous révèle cette situation sur le rôle, nos attentes, nos pratiques de gestion ou la façon dont l’organisation est conçue?

Ou prenons un problème récurrent de capacité.

La réaction immédiate pourrait être d’embaucher davantage.

La pensée stratégique demande :

Pourquoi ce problème revient-il constamment et que faudrait-il changer pour que l’embauche ne soit plus notre solution par défaut?

Ou encore, face à une baisse des ventes.

La réaction immédiate pourrait être d’augmenter les activités de vente.

La pensée stratégique demande :

Est-ce que quelque chose a changé chez nos clients, dans notre marché ou dans notre proposition de valeur qui rend notre approche moins efficace?

La pensée stratégique change les questions que nous posons avant d’agir.

Un test simple pour penser stratégiquement

Devant une décision importante, prenez un moment avant de chercher immédiatement la réponse.

Demandez-vous :

Qu’essayons-nous réellement d’accomplir?

Reliez la décision à la raison d’être, à la vision ou aux priorités stratégiques de l’organisation.

Quelles sont nos hypothèses?

Rendez visibles les croyances qui sous-tendent notre réflexion.

Quelles options ne considérons-nous pas?

Élargissez volontairement le champ des possibilités.

Et si la situation était fondamentalement différente?

Utilisez des scénarios plausibles pour remettre en question votre cadre de réflexion.

Si nous choisissions cette voie, qu’est-ce que cela changerait ailleurs?

Explorez les conséquences de deuxième ordre.

Qu’est-ce qui nous amènerait à revoir notre décision?

Identifiez les conditions qui pourraient rendre la décision moins pertinente.

Vous n’avez pas besoin de poser ces six questions chaque fois. L’enjeu est de reconnaître les décisions qui méritent davantage qu’une réponse opérationnelle immédiate.

La qualité de la réflexion détermine la qualité de la stratégie

La pensée stratégique ne garantit pas que vous prendrez la bonne décision. L’avenir demeure incertain, l’information sera toujours incomplète et certaines hypothèses se révéleront fausses.

Sa valeur est ailleurs.

Elle aide les leaders à éviter de prendre des décisions importantes simplement parce qu’elles constituent le prolongement logique de ce qu’ils croient déjà.

Elle crée de l’espace pour voir d’autres possibilités. Elle fait ressortir les hypothèses. Elle révèle les implications. Et elle aide les organisations à faire des choix plus délibérés et plus cohérents avec la direction qu’elles souhaitent réellement prendre.

C’est pourquoi la pensée stratégique est importante avant la rédaction d’un plan stratégique, pendant son exécution et chaque fois que les circonstances obligent l’organisation à revoir sa direction.

Un plan stratégique peut indiquer ce que vous avez l’intention de faire.

La pensée stratégique vous aide à déterminer si c’est toujours la bonne chose à faire.

Et peut-être que la question la plus simple à garder en tête lors de votre prochaine décision importante est celle-ci :

Pensons-nous stratégiquement à cette décision?

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