Avez-vous toujours les conditions pour réussir?

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Lorsqu’une personne entre en fonction dans un nouveau rôle, on se demande généralement si elle dispose des conditions nécessaires pour réussir. Comprend-elle bien les attentes? Possède-t-elle les compétences, les ressources et l’autorité nécessaires? Sa charge de travail est-elle réaliste?

Mais il y a un problème avec cette question : nous avons tendance à nous la poser uniquement au départ.

Six mois plus tard, le rôle peut avoir considérablement évolué. Un collègue quitte l’organisation et certaines de ses responsabilités sont temporairement redistribuées. Une nouvelle initiative s’ajoute. Un client important demande davantage d’attention. Un projet dépasse sa portée initiale. Une responsabilité temporaire devient progressivement permanente.

Rien ne change nécessairement du jour au lendemain. Pourtant, les conditions qui permettaient initialement à cette personne de réussir se sont transformées.

Et personne ne s’est arrêté pour se demander : a-t-elle toujours les conditions pour réussir?

Les conditions de réussite ne sont jamais figées

Nous reconnaissons facilement ce phénomène dans la gestion de projets. Un projet démarre avec une portée, des ressources et un échéancier définis. Puis, les demandes s’ajoutent, les parties prenantes expriment de nouveaux besoins et les hypothèses de départ évoluent. C’est ce qu’on appelle la dérive de la portée d’un projet (scope creep).

Le même phénomène se produit dans les rôles professionnels. Les responsabilités s’accumulent, les priorités se multiplient et les réunions augmentent. On confie davantage de travail aux personnes compétentes et fiables. Prise individuellement, chaque nouvelle demande semble raisonnable. C’est leur accumulation qui pose problème.

À un certain point, les attentes initiales peuvent devenir irréalistes compte tenu de tout ce qui s’est ajouté.

Cela ne signifie pas que chaque nouvelle responsabilité exige davantage de personnel, de budget ou de temps. Les rôles évoluent et il est normal de s’attendre à ce que les gens s’adaptent. Mais lorsque les conditions changent de façon importante, il faut réévaluer ce qui est nécessaire pour réussir.

Créer les conditions de réussite est une responsabilité de gestion

Les gestionnaires sont responsables non seulement des résultats de leur équipe, mais aussi de créer des conditions raisonnables pour les atteindre. Cela exige de suivre l’évolution des rôles et des responsabilités plutôt que de simplement vérifier si les objectifs sont atteints.

Lorsque les responsabilités s’accumulent, un gestionnaire devrait se poser les questions suivantes :

• Quelles responsabilités se sont ajoutées?
• Qu’est-ce qui n’est plus prioritaire?
• La personne dispose-t-elle toujours de la capacité nécessaire pour livrer les résultats attendus?
• Les ressources et l’autorité dont elle dispose sont-elles encore adéquates?
• Que faut-il ajuster pour que les attentes demeurent réalistes?

Parfois, la solution passe par une meilleure priorisation ou une délégation plus efficace. Dans d’autres cas, il faut revoir les attentes ou ajouter des ressources. Et certaines situations dépassent la marge de manœuvre du gestionnaire.

Dans ces circonstances, il lui revient de soulever la question auprès de son supérieur hiérarchique et de défendre les moyens dont son équipe a besoin pour réussir.

Les personnes les plus performantes peuvent masquer le problème

Paradoxalement, les personnes sur lesquelles on peut le plus compter sont parfois les plus vulnérables. Confiez une responsabilité supplémentaire à une personne performante et elle trouvera une façon de s’en acquitter. Demandez à un gestionnaire dévoué de remplacer temporairement un collègue et il répondra présent. Ajoutez une nouvelle priorité et il réorganisera son horaire.

De l’extérieur, tout semble bien aller. C’est précisément là que réside le problème.

La compétence peut masquer une capacité qui s’épuise. Tant que les résultats sont au rendez-vous, les parties prenantes ne voient pas nécessairement les heures supplémentaires, les compromis ou tous les efforts personnels nécessaires pour maintenir la performance.

Les personnes très performantes peuvent aussi contribuer involontairement à cette situation. Elles sont fières de leurs résultats, ne veulent pas se plaindre et considèrent qu’elles devraient être capables d’en faire davantage. Elles continuent donc à donner l’impression que tout est sous contrôle, jusqu’au jour où ce n’est plus le cas.

Ce qui finit par se manifester sous forme d’épuisement, de désengagement ou de baisse de performance peut s’être développé pendant des mois, alors que tout le monde se disait encore satisfait des résultats.

La responsabilisation doit fonctionner dans les deux sens

Les employés et les gestionnaires ont également la responsabilité de signaler lorsque les conditions ont changé. Il ne s’agit pas simplement d’affirmer : « J’ai trop de travail. »

Il s’agit plutôt d’engager une discussion constructive : Voici ce qui s’est ajouté à mes responsabilités. Voici les conséquences sur nos engagements actuels. Voici les compromis que j’entrevois. Que devrions-nous revoir dans nos priorités, nos attentes ou nos ressources?

Cette responsabilité est particulièrement importante pour les gestionnaires. Ils doivent veiller aux conditions de performance de leur équipe tout en faisant preuve de transparence auprès de leur propre supérieur quant aux moyens nécessaires pour maintenir les résultats.

Autrement, les organisations risquent de récompenser involontairement les personnes qui absorbent toujours davantage de responsabilités, jusqu’à ce que leur capacité à tout prendre en charge devienne la norme de fonctionnement.

Ce n’est pas de la performance durable.

Réévaluer régulièrement les conditions de réussite

Disposer des conditions nécessaires pour réussir n’est pas quelque chose qu’on établit une seule fois, au moment d’accepter un poste ou de lancer un projet. Les rôles évoluent, les priorités changent et les responsabilités s’accumulent.

Une gestion efficace exige de regarder au-delà des résultats obtenus et de se demander ce qu’il faut réellement déployer comme efforts pour les atteindre.

Si le maintien de la performance repose de plus en plus sur des efforts exceptionnels, des compromis invisibles ou des personnes constamment poussées au-delà de leur capacité raisonnable, le fait que les résultats soient encore au rendez-vous ne devrait pas vous rassurer. Il devrait plutôt déclencher une discussion.

N’attendez pas que la performance se détériore pour vous demander si les conditions qui la rendaient possible sont toujours réunies.