La productivité des employés est directement liée à leur niveau d’engagement. Et le facteur le plus déterminant de cet engagement est la relation qu’ils entretiennent avec leur gestionnaire.
Le problème, c’est que la plupart des gestionnaires sous-estiment leur influence sur l’engagement et ne sont pas préparés à utiliser les rencontres individuelles comme un levier puissant pour le renforcer.
« Les gestionnaires représentent au moins 70 % de la variance dans les scores d’engagement des employés. » — Jim Harter, Gallup
Les rencontres individuelles, lorsqu’elles sont bien menées, permettent de connecter avec un employé, de lui montrer qu’il est valorisé et d’augmenter sa motivation. Mal faites, elles deviennent une case à cocher — ou pire, une raison de désengagement.
« Les gens quittent leur gestionnaire, pas leur entreprise. » — Marcus Buckingham
Voici cinq erreurs fréquentes lors des rencontres individuelles, et comment les éviter.
Erreur #1 : transformer la rencontre en revue des opérations
Trop souvent, la rencontre devient un moment pour parler de dossiers urgents, de problèmes interservices ou de correctifs de productivité. C’est important, mais ce n’est pas la même chose que de comprendre comment l’employé vit son travail, son développement et son expérience dans l’équipe.
La solution : séparer les types de rencontres.
- La revue des opérations sert à gérer les tâches, les échéances et les correctifs.
- La rencontre individuelle sert à écouter, connecter et soutenir l’engagement.
Elles n’ont pas besoin d’être hebdomadaires ni longues, mais elles doivent avoir leur propre objectif clair : appuyer l’engagement de l’employé.
Vous pensez ne pas avoir le temps? Rappelez-vous que le désengagement coûte beaucoup plus cher. Gallup estime que le désengagement des employés coûte aux entreprises américaines entre 960 milliards et 1,2 billion de dollars par année.
D’autres estimations indiquent qu’il en coûte de six à neuf mois de salaire pour remplacer un employé qui démissionne — sans compter le stress supplémentaire sur l’équipe réduite. L’impact est encore plus grand dans un contexte de rareté des talents.
À retenir : séparez vos revues opérationnelles de vos rencontres individuelles. Ces dernières servent à vérifier l’expérience de l’employé, pas seulement sa performance.
Erreur #2 : ne pas se concentrer sur ce que l’employé doit ressentir
Une rencontre individuelle n’est pas centrée sur vous comme gestionnaire. Elle est centrée sur ce que l’employé ressent en quittant la rencontre.
Dans les organisations où l’engagement est élevé, les employés disent ressentir :
- Qu’ils ont été écoutés et compris
- Qu’ils sont valorisés et soutenus
- Qu’ils se sentent en sécurité et respectés
- Qu’ils se développent et progressent
Réfléchissez à vos propres rencontres avec votre supérieur hiérarchique :
- Sortez-vous de ces rencontres en vous sentant plus motivé, neutre ou découragé?
- Souhaitez-vous que vos employés ressortent découragés ou responsabilisés?
- Vous sentez-vous entendu et soutenu, ou laissé à vous-même?
Vos employés se posent exactement les mêmes questions après une rencontre avec vous.
À retenir : l’objectif d’une rencontre individuelle est que l’employé reparte en se sentant entendu, valorisé et soutenu. C’est la meilleure façon de prévenir le désengagement et le roulement de personnel.
Erreur #3 : poser des questions superficielles
Commencer une rencontre par « Comment ça va? » ne mène généralement pas loin. La plupart des employés répondent « Ça va », et la discussion bascule rapidement vers les dossiers en cours.
L’objectif d’une rencontre individuelle est de comprendre comment l’employé vit son travail et son environnement, puis d’agir pour le soutenir et l’encourager. Pour cela, il faut poser de meilleures questions.
Voici une liste dans laquelle vous pouvez piger, avec quelques incontournables si vous ne deviez en poser que trois.
Questions pour chaque rencontre individuelle (incontournables indiquées) :
- [Incontournable] Qu’est-ce qui a été le plus agréable dans ton travail dernièrement? Pourquoi?
- Suivi : Qu’est-ce qui a été le moins agréable? Pourquoi?
- [Incontournable] Quels ont été les bons moments récents avec l’équipe?
- Suivi : Quels ont été les défis?
- Est-ce que tu sens que ton équipe est là pour toi?
- Suivi : Est-ce que tu sens que je suis là pour toi?
- Sur quel travail important te concentres-tu en ce moment?
- Suivi : As-tu rencontré des défis? As-tu pu compter sur ton équipe ou sur moi pour t’aider?
- [Incontournable] Quels défis as-tu rencontrés récemment au travail?
- Suivi : As-tu pu compter sur ton équipe ou sur moi pour t’aider?
- Dans ton rôle, qu’aimerais-tu faire davantage? Qu’aimerais-tu faire moins?
- Y a-t-il des outils ou des accommodements qui t’aideraient à être plus productif?
- [Incontournable] Est-ce que tu trouves que je suis assez disponible et soutenant quand tu as besoin d’aide?
Questions à poser une fois par mois ou par trimestre :
- Quelles sont les tâches que tu trouves inutiles?
- Suivi : Qui devrait les faire à ta place, ou que pourrions-nous changer pour que tu n’aies plus à les faire?
- Est-ce clair pour toi ce qui est attendu afin de progresser, obtenir une augmentation ou une promotion?
- Y a-t-il quelque chose que j’ai dit que je ferais pour toi et que je n’ai pas encore fait?
- (Conseil : excusez-vous si c’est le cas.)
- Est-ce que tu reçois suffisamment de rétroaction de ma part sur ta performance?
- Si tu avais une baguette magique, qu’est-ce que tu changerais dans l’équipe, le service ou l’entreprise?
Pour les employés qui sont eux-mêmes gestionnaires :
- Qu’aimes-tu dans le fait de diriger ton équipe?
- Suivi : Qu’est-ce que tu trouves le plus difficile? Comment puis-je t’aider avec ça?
- Quels accomplissements récents de ton équipe te rendent fier?
- Suivi : Quels défis rencontrent-ils? Comment les aides-tu? Comment puis-je t’aider à les soutenir?
- Est-ce que tu passes assez de temps à appuyer ton équipe?
- Suivi : Que pourrait-on faire pour te libérer plus de temps?
L’essentiel n’est pas seulement de poser ces questions, mais d’écouter sans jugement, de donner suite et d’agir en conséquence.
À retenir : une rencontre individuelle doit aller au-delà des tâches. Posez des questions qui révèlent ce que vit l’employé dans son travail, avec son équipe et dans son développement. Écoutez avec attention et agissez sur ce que vous entendez.
Erreur #4 : mal calibrer la fréquence et la durée
Certains gestionnaires imposent des rencontres hebdomadaires sans tenir compte des besoins, alors que d’autres les espacèrent tellement que les enjeux s’accumulent.
Un bon rythme ressemble à ceci :
- Hebdomadaire ou aux deux semaines pour les employés juniors
- Aux deux semaines ou mensuel pour les employés plus expérimentés et les gestionnaires
- Mensuel ou trimestriel pour les cadres supérieurs
Trente minutes toutes les deux semaines est une base solide. Il faut laisser assez de temps pour que la réalité du travail évolue, mais pas plus d’un mois sans rencontre. Et si une situation urgente survient, organisez un suivi rapide au lieu d’attendre la prochaine rencontre prévue.
À retenir : visez 30 minutes toutes les deux à quatre semaines. Ajustez selon le niveau de l’employé et ajoutez des suivis ponctuels si nécessaire.
Erreur #5 : limiter son attention aux rencontres individuelles
Les employés ne devraient pas sentir la présence de leur gestionnaire uniquement lors des rencontres planifiées. Ceux qui repoussent systématiquement leurs observations à la prochaine rencontre passent à côté d’occasions de bâtir la confiance au quotidien.
Si vous remarquez qu’un employé est stressé ou démotivé, prenez un moment immédiatement, même bref, pour vérifier comment il va. Ces interactions rapides et authentiques préviennent souvent des problèmes plus graves.
Gallup a montré que les employés qui reçoivent du feedback quotidien sont trois fois plus engagés que ceux qui en reçoivent une fois par an ou moins.
À retenir : démontrez de l’attention en continu, pas seulement lors des rencontres. Faites-en une habitude quotidienne de leadership.
En conclusion
Les rencontres individuelles ne sont pas des suivis de tâches ni une case à cocher. Ce sont des occasions pour créer de la confiance et de l’engagement.
Les employés qui sentent que leur gestionnaire se soucie d’eux comme personnes sont plus productifs, plus satisfaits et plus fidèles. C’est positif pour eux, pour vos clients et pour votre organisation.
« Les employés qui croient que la direction se préoccupe d’eux comme d’une personne entière — et non seulement comme d’un employé — sont plus productifs, plus satisfaits et plus épanouis. Des employés satisfaits mènent à des clients satisfaits, ce qui conduit à la rentabilité. » — Anne M. Mulcahy, ancienne PDG de Xerox
Et si vous inversiez la perspective? À moins d’être le PDG, vous avez vous aussi un supérieur hiérarchique. Est-ce que votre patron commet ces erreurs? Comment vous sentez-vous après vos propres rencontres individuelles? Plus engagé ou plus désengagé? Vos rencontres seraient-elles plus utiles si votre patron évitait ces erreurs?
Maintenant que vous savez comment transformer vos rencontres individuelles en moments significatifs et motivants, il n’y a plus de retour en arrière possible. Allez faire une différence pour vos employés. Soyez un gestionnaire compétent et inspirant.
