Vous avez droit à la meilleure équipe que vous pouvez vous permettre.
Mais avec le temps, vous finissez avec l’équipe que vous méritez.
Cela peut sembler sévère. C’est pourtant largement vrai.
Non pas parce que les leaders contrôlent tout. Ils ne le font pas. Les conditions du marché comptent. Le bassin de talents compte. Le budget compte. Parfois, vous héritez de personnes peu solides, de systèmes défaillants ou d’une culture que vous n’avez pas créée.
Mais une fois que l’équipe est la vôtre, sa qualité cesse d’être uniquement un enjeu de recrutement. Elle devient un enjeu de leadership.
Parce que le leadership ne consiste pas seulement à donner une direction, inspirer les gens ou bien représenter l’équipe. Le leadership consiste aussi à faire évoluer la qualité de l’équipe dans le temps. Il s’agit de protéger les standards, développer les talents, confronter la sous-performance et refuser que la médiocrité devienne discrètement la norme.
C’est là que beaucoup de leaders échouent.
Pourquoi cela surprend autant les nouveaux leaders
Beaucoup de nouveaux leaders pensent que leur rôle consiste à aider, soutenir, coordonner et livrer des résultats par l’intermédiaire des autres. Tout cela est vrai. Mais c’est incomplet.
Ce qu’ils ne voient pas toujours, c’est qu’ils deviennent désormais responsables de la qualité de l’équipe.
On s’attend à ce qu’ils repèrent qui est en difficulté, qui se contente du minimum, qui est prêt pour plus et qui porte trop sans rien dire. On s’attend à ce qu’ils interviennent. On s’attend à ce qu’ils développent les gens. On s’attend à ce qu’ils tiennent le cap lorsqu’une personne reste en dessous du standard de façon répétée.
Et beaucoup ne réalisent même pas qu’ils ont le droit de le faire.
Certains pensent encore que le leadership consiste à être la personne la plus gentille et la plus soutenante dans la pièce. Certains évitent les feedbacks difficiles pour ne pas abîmer les relations. Certains présument que les RH sont là pour gérer la performance. Certains confondent empathie et tolérance excessive.
Le résultat est prévisible. Les problèmes persistent. Les standards deviennent flous. Les plus solides commencent à voir que la contribution et la fiabilité ne sont pas gérées avec le sérieux qu’elles méritent.
Pourquoi les leaders expérimentés se trompent encore
On pourrait s’attendre à ce que les leaders expérimentés gèrent cela mieux. Souvent, ce n’est pas le cas.
Non pas parce qu’ils ne savent pas quoi faire. En général, ils le savent. Ils ont déjà vu ce schéma. Ils savent repérer une sous-performance. Ils savent qui a du potentiel. Ils savent quels top performeurs ne progressent plus.
Ce qui bloque est autre chose.
L’inconfort.
L’inconfort d’une conversation difficile. L’inconfort de documenter des enjeux de performance. L’inconfort de risquer le conflit. L’effort nécessaire pour bien coacher quelqu’un. Le temps que demande le développement intentionnel des talents plutôt que d’espérer que les gens progressent d’eux-mêmes.
Beaucoup de leaders expérimentés glissent alors vers l’évitement. Ils repoussent les décisions. Ils rationalisent la faible performance. Ils s’appuient trop sur des personnes loyales mais limitées. Ils cessent de pousser leurs meilleurs éléments parce qu’ils livrent déjà.
Ce choix a un coût. L’équipe cesse de progresser. Puis elle commence à décliner.
Les trois défaillances de leadership qui affaiblissent une équipe
La plupart des équipes en difficulté ne sont pas le résultat d’une erreur spectaculaire. Elles s’affaiblissent lentement sous l’effet de trois défaillances de leadership courantes.
Tolérer la sous-performance
Chaque leader sait, souvent plus tôt qu’il ne l’admet, quand quelqu’un n’est pas au niveau.
Le problème est rarement le manque de lucidité. Le problème, c’est l’action.
Quand la sous-performance est tolérée trop longtemps, elle ne fait pas que réduire les résultats. Elle envoie un message à toute l’équipe : les standards sont flexibles et la reddition de comptes est inégale. C’est corrosif. Les top performeurs ne ressentent pas seulement de la frustration envers les collègues plus faibles. Ils en ressentent aussi envers les leaders qui continuent de demander aux autres de compenser ce qui aurait dû être traité directement.
Un leader qui évite de gérer la sous-performance ne préserve pas l’harmonie. Il transfère le fardeau à ceux qui se soucient le plus de bien faire.
Négliger les hauts potentiels
Les hauts potentiels sont faciles à mal gérer parce qu’ils créent rarement des problèmes urgents. Ils paraissent engagés, compétents et fiables. Cela crée une illusion dangereuse : celle qu’ils ont besoin de peu d’attention.
En réalité, ils ont besoin de plus que de l’encouragement. Ils ont besoin de développement.
Ils ont besoin de défis. De feedback direct. D’exposition à des enjeux plus importants. De leaders suffisamment attentifs pour voir ce qu’ils pourraient devenir.
Lorsque les leaders ne font pas ce travail, les hauts potentiels ne restent pas en attente. Ils se désengagent, stagnent ou partent. Et l’organisation perd une capacité future qu’elle aurait pu développer intentionnellement.
Ne pas coacher les top performeurs
C’est probablement la défaillance la plus sous-estimée.
Les top performeurs reçoivent souvent de la confiance, de l’autonomie et de l’espace. C’est utile. Mais ce n’est pas du coaching.
Les personnes performantes ont encore des angles morts. Elles ont encore besoin d’être raffinées. Elles ont encore besoin de défis. Elles ont encore besoin d’aide pour transformer leur excellence individuelle en influence plus large.
Les leaders qui ne coachent que les personnes en difficulté comprennent mal ce qu’est le coaching. Le coaching n’est pas seulement un outil correctif. C’est un multiplicateur de performance.
Si vous cessez de coacher vos meilleurs éléments, vous pouvez préserver leur niveau actuel pendant un temps. Mais vous limitez leur progression et la valeur qu’ils peuvent créer.
À quoi ressemble un leadership solide dans la pratique
Les leaders solides ne bâtissent pas de grandes équipes en étant durs. Ils les bâtissent en étant clairs, cohérents et courageux.
- Ils rendent les standards visibles.
- Ils ne laissent pas les gens deviner à quoi ressemble un bon niveau de performance. Ils définissent clairement les attentes et les renforcent régulièrement.
- Ils traitent les enjeux de performance tôt.
- Ils n’attendent pas que la frustration devienne du ressentiment ou qu’un problème gérable devienne une crise formelle.
- Ils investissent dans les talents de manière intentionnelle.
- Ils savent qui sont leurs meilleurs éléments, qui peut progresser et ce dont chacun a besoin ensuite.
- Ils coachent au-delà des problèmes.
- Ils ne réservent pas le coaching aux personnes en difficulté. Ils développent activement celles qui livrent déjà.
- Ils comprennent que la loyauté compte, mais qu’elle ne suffit pas.
La compétence compte. La fiabilité compte. La confiance compte. Les valeurs comptent.
Une bonne équipe ne se bâtit pas en gardant des gens simplement parce qu’ils sont familiers, appréciés ou présents depuis longtemps.
Un test simple pour les leaders
Si vous voulez un portrait honnête de l’équipe que votre leadership est en train de produire, posez-vous quatre questions.
- Qui, dans mon équipe, est en sous-performance de façon constante et qu’ai-je fait à ce sujet ?
- Qui sont mes hauts potentiels et comment suis-je en train de les développer ?
- Lesquels de mes top performeurs ai-je activement coachés au cours des trois derniers mois ?
- Qu’est-ce que je tolère aujourd’hui que je n’accepterais pas si je bâtissais cette équipe à partir de zéro ?
Ces questions font tomber beaucoup d’illusions confortables.
La réalité difficile, et la récompense
Construire une équipe solide est l’un des aspects les plus difficiles du leadership.
Cela demande du jugement. De la discipline. Du courage. De la constance. Cela oblige les leaders à faire des choses inconfortables sur le plan humain et exigeantes sur le plan opérationnel. Il est plus facile de rester occupé, de garder les choses en mouvement et de se dire que l’équipe est suffisante.
Mais c’est exactement ainsi que les leaders finissent avec une équipe qu’ils n’avaient pas l’intention de créer.
Quand ce travail est bien fait, le retour est important. Une équipe solide crée de l’effet de levier. Elle renforce la confiance. Elle réduit les frictions. Elle améliore l’exécution. Elle permet aux leaders de penser plus loin parce qu’ils ne passent plus leur temps à compenser des écarts qu’ils n’ont pas traités.
C’est pour cela que ce travail est essentiel.
Vous avez droit à la meilleure équipe que vous pouvez vous permettre.
Mais avec le temps, vous finissez avec l’équipe que votre leadership crée.
