La plupart des équipes ont déjà une culture.
Le problème, c’est que beaucoup ne l’ont jamais choisie.
Lorsqu’elle n’est pas définie, la culture ne reste pas neutre. Elle se forme silencieusement à travers les habitudes, les raccourcis, les comportements tolérés et les règles implicites. Avec le temps, cette culture invisible façonne la manière dont les gens collaborent, prennent des décisions, gèrent les tensions et réagissent sous pression.
C’est pourquoi définir intentionnellement une culture d’équipe n’est pas un « nice to have ».
C’est un levier de productivité.
C’est un moteur d’engagement.
Et c’est une responsabilité de leadership.
Ce que l’on entend vraiment par « culture de travail »
La culture est souvent décrite en termes abstraits : valeurs, raison d’être, état d’esprit. Ces éléments comptent, mais ils ne suffisent pas à guider les comportements au quotidien.
Une définition plus opérationnelle de la culture est la suivante :
• Les normes partagées
• Les comportements attendus
• Les règles non écrites qui déterminent comment le travail se fait réellement
Autrement dit, la culture n’est pas ce qui est affiché sur un mur. C’est ce qui est encouragé, toléré ou corrigé quand personne ne regarde.
Dans The Culture Code, Daniel Coyle décrit la culture comme un ensemble de comportements appris qui signalent ce qui est sécuritaire, ce qui est valorisé et comment l’on appartient au groupe. Les équipes très performantes ne sont pas portées par de vagues intentions inspirantes. Elles reposent sur des attentes comportementales claires et cohérentes, renforcées dans le temps.
Une culture forte réduit les frictions parce que chacun sait comment agir.
Une culture faible ou floue crée de l’ambiguïté, de l’hésitation et du désalignement.
Une culture qui se ressent ou une culture inexistante
Chaque équipe se situe quelque part sur un spectre.
À une extrémité, la culture est palpable. On la ressent dès les premières minutes d’interaction.
• Les gens s’expriment ouvertement
• Les rétroactions sont franches et respectueuses
• La responsabilisation est partagée plutôt qu’évitée
• Les décisions avancent plus vite parce que la confiance est élevée
À l’autre extrémité, la culture est absente ou fragmentée.
• Les équipes fonctionnent en silos
• Les attentes varient selon la personne à qui l’on parle
• Les conflits sont évités ou dégénèrent inutilement
• Les enjeux de performance sont traités tardivement voire pas du tout
Dans ces contextes, les leaders compensent souvent par plus de processus, plus de réunions ou plus de contrôle. Le véritable problème n’est toutefois pas l’effort. C’est l’absence d’un système culturel commun.
Pourquoi la culture est souvent perçue comme optionnelle
Pour de nombreux leaders, la culture n’est pas un sujet qu’ils remettent activement en question.
C’est un sujet auquel ils pensent rarement.
La culture est souvent perçue comme :
• Un « plus »
• Une responsabilité des ressources humaines
• Une initiative de mobilisation ou de bien-être
• Un exercice formel comme une mission ou des valeurs affichées
Avec cette lecture, les leaders ne développent pas de point de vue sur la culture. Ils ne se demandent pas comment la définir, l’utiliser ou la renforcer. Non pas parce qu’ils la jugent difficile, mais parce qu’ils ne la voient pas comme un outil de gestion.
Lorsqu’elle est réduite à des symboles ou à des initiatives bien intentionnées, la culture se déconnecte de l’exécution. Elle n’est pas liée aux décisions, à la responsabilisation ou à la performance. Elle évolue en parallèle du « vrai travail » au lieu d’en façonner la manière.
Ironiquement, la culture est déjà à l’œuvre chaque jour.
Elle influence la collaboration, la gestion des désaccords, la qualité des échanges et les comportements tolérés ou découragés. La seule différence, c’est que lorsqu’elle n’est pas définie, elle opère de manière implicite plutôt qu’intentionnelle.
Dès que les leaders comprennent la culture comme un système de normes et de comportements attendus, elle devient concrète. Non pas abstraite. Non pas symbolique. Et pleinement ancrée dans leur rôle de leader.
Pourquoi définir la culture améliore la productivité et l’engagement
Une culture d’équipe clairement définie réduit la charge mentale.
Quand les gens savent ce qui est attendu d’eux au-delà de leur description de poste, ils consacrent moins d’énergie à interpréter et plus d’énergie à agir.
Les bénéfices sont tangibles :
• Des décisions plus rapides grâce à des normes claires
• Un engagement plus élevé parce que les gens se sentent en sécurité pour contribuer
• Une meilleure collaboration grâce à des comportements alignés
• Une responsabilisation accrue parce que les standards sont explicites
• Une plus grande résilience sous pression
La culture agit aussi comme un multiplicateur. Des personnes très compétentes sous-performent dans une culture faible. Des collaborateurs moyens dépassent souvent les attentes dans une culture forte.
C’est pourquoi la culture n’est pas distincte de la performance. Elle en est l’un des principaux moteurs.
De l’intention au renforcement
Définir la culture n’est qu’une partie du travail.
L’impact réel vient de la constance avec laquelle elle est renforcée.
La culture se construit à travers :
• Ce que les leaders incarnent
• Ce qui est reconnu
• Ce qui est corrigé
• Ce qui est ignoré
Si la collaboration est valorisée mais que les exploits individuels sont systématiquement récompensés, la culture réelle est claire. Si la sécurité psychologique est prônée mais que la dissidence est sanctionnée, la confiance s’effrite rapidement.
Les leaders efficaces comprennent que la culture vit dans le suivi. Ils y réfèrent, la revisitent et l’utilisent comme filtre décisionnel.
L’atelier Fearless Culture
C’est ici que de nombreuses équipes se retrouvent bloquées. Elles reconnaissent l’importance de la culture, mais peinent à la traduire en quelque chose de concret et de partagé.
L’atelier Culture Canvas Design de Fearless Culture a été conçu précisément pour combler cet écart.
Il offre aux équipes un espace structuré et facilité pour :
• Clarifier les comportements à encourager et à réduire
• S’entendre sur ce que la sécurité psychologique signifie concrètement
• Définir des normes claires de communication, de rétroaction et de responsabilisation
• Co-construire un code culturel que l’équipe s’approprie réellement
Plutôt que d’imposer des valeurs, l’atelier les fait émerger du groupe. Cela crée de l’alignement, de la crédibilité et de l’engagement.
Le résultat n’est pas une affiche. C’est un canevas culturel utilisable au quotidien, lors de l’intégration de nouveaux membres, des conversations difficiles, de la résolution de conflits et de la prise de décision.
La culture comme outil de leadership
Un code culturel bien conçu est l’un des outils les plus puissants à la disposition des leaders.
Il permet de faire émerger le meilleur des personnes en créant à la fois clarté et sécurité. Il renforce l’esprit d’équipe en alignant les attentes. Il stimule la créativité en réduisant la peur. Et il améliore la productivité en éliminant les frictions inutiles.
Plus important encore, il donne aux leaders un langage commun pour exercer un leadership cohérent.
La culture n’a pas besoin d’être parfaite. Elle doit être explicite.
Les équipes n’ont pas besoin de plus de motivation. Elles ont besoin d’accords plus clairs sur la manière de travailler ensemble.
Et cela est tout à fait à portée de main.
