La plupart des professionnels passent une grande partie de leur journée à tenter d’influencer les autres.
Ils animent des rencontres, donnent des orientations, cherchent l’adhésion, poussent des décisions, gèrent des tensions.
Ils le font avec de bonnes intentions et beaucoup d’instinct.
Ce qui manque, c’est la précision.
Le résultat est connu :
• Des messages qui passent très bien avec certaines personnes et beaucoup moins avec d’autres
• Des frictions qui semblent personnelles mais qui ne le sont pas
• Des décisions qui stagnent sans raison claire
• Des conversations qui tournent en rond
Les styles sociaux sont l’un des outils les plus pratiques que j’utilise pour enlever cette part de devinette.
Ils ne remplacent pas le jugement. Ils l’aiguisent. Ils offrent une façon de lire la personne devant soi et d’ajuster sa communication en temps réel.
Bien utilisés, ils transforment l’influence d’un processus d’essais et d’erreurs en quelque chose de beaucoup plus intentionnel.
D’où vient le modèle
Les styles sociaux ne sont pas un modèle récent.
Ils ont été développés au début des années 1960 par les psychologues industriels David Merrill et Roger Reid, puis raffinés et validés par TRACOM Group.
L’objectif était clair dès le départ :
• Comprendre les comportements observables
• Prédire l’efficacité en leadership, en vente et en gestion
• Offrir un cadre pratique pour s’adapter aux autres
Ce n’est pas de la psychologie populaire. C’est un modèle éprouvé, utilisé depuis des décennies dans des contextes d’affaires où la communication et l’influence ont un impact direct sur les résultats.
Les deux dimensions qui structurent tout
Au cœur du modèle, deux dimensions observables.
Le rythme
La vitesse à laquelle une personne préfère que les choses avancent.
À une extrémité :
• Réfléchi
• Méthodique
• Besoin de temps pour analyser
À l’autre :
• Rapide
• Orienté vers la décision
• À l’aise d’avancer avec de l’information partielle
L’expression émotionnelle
La façon dont une personne exprime ses pensées et ses émotions.
À une extrémité :
• Contrôlée
• Réservée
• Mesurée
À l’autre :
• Expressive
• Démonstrative
• Réactive
Ce ne sont pas des humeurs. Ce sont des prédispositions.
Elles représentent la manière naturelle d’opérer, surtout sous pression ou en situation de fatigue. S’en éloigner demande de l’énergie. Sous pression, chacun revient à sa base.
Une fois ces deux dimensions en tête, les comportements deviennent beaucoup plus lisibles.
Quatre styles, ancrés dans le comportement
À l’intersection de ces deux dimensions, quatre grandes tendances apparaissent.
Ce ne sont pas des étiquettes. Ce sont des repères pour mieux lire et s’ajuster.
Analytique
• Rythme plus lent
• Expression contrôlée
Tend à :
• Privilégier les données et la logique
• Vouloir une information complète avant d’avancer
• Communiquer avec précision
Directif
• Rythme rapide
• Expression contrôlée
Tend à :
• Aller rapidement vers la décision
• Se concentrer sur les résultats
• Communiquer de façon directe
Facilitant
• Rythme plus lent
• Expression plus ouverte
Tend à :
• Valoriser la relation et la confiance
• Chercher l’harmonie
• Éviter les conflits inutiles
Expressif
• Rythme rapide
• Expression plus ouverte
Tend à :
• Penser à voix haute
• Amener de l’énergie et des idées
• Interagir avec enthousiasme
L’intérêt n’est pas de nommer le style.
L’intérêt est de comprendre comment la personne préfère fonctionner et d’ajuster sa communication.
Commencer par soi
La connaissance de soi est essentielle.
Votre propre prédisposition influence votre manière de diriger, de communiquer et d’interpréter les autres.
Un gestionnaire rapide et orienté vers la décision peut avoir l’impression d’être clair et efficace.
Pour quelqu’un avec un rythme plus lent, ce même comportement peut sembler brusque ou précipité.
Un membre d’équipe facilitant qui reste silencieux en réunion peut être perçu comme aligné.
En réalité, il évite peut-être un conflit.
Ces décalages ne sont généralement pas liés à la compétence ou aux intentions.
Ils viennent de préférences différentes qui s’entrechoquent.
Comprendre son propre style permet de voir ses angles morts :
• Où vous créez de la friction sans le vouloir
• Avec qui vous êtes naturellement aligné
• Avec qui un ajustement est nécessaire
Ce qui motive vraiment et ce qui bloque
C’est là que le modèle passe d’intéressant à véritablement utile.
Chaque style possède une hiérarchie de motivateurs et une anxiété primaire. Lorsque vous comprenez les deux, la communication devient précise. Lorsque vous les ignorez, vous provoquez une résistance que vous n’aviez pas cherchée.
Analytique
Motivé par : le respect intellectuel, puis le fait d’avoir raison. Anxiété primaire : perdre la face publiquement.
Implication : challengez sa réflexion avec de la logique, pas de la pression. Ne le forcez jamais à répondre rapidement sans lui donner suffisamment d’information pour se sentir préparé. Un Analytique poussé trop fort, trop vite, se fermera ou résistera. Non pas parce qu’il est difficile. Parce que vous avez déclenché son anxiété.
Directif
Motivé par : le contrôle sur le rythme, les décisions et les résultats. Anxiété primaire : perdre du temps.
Implication : soyez concis, montrez de l’avancement et avancez. Les détails superflus et les conversations qui n’en finissent pas sont perçus comme une violation directe de sa façon de fonctionner. Il vous le dira, ou il se désengagera.
Facilitant
Motivé par : l’approbation, puis la confiance. Anxiété primaire : le conflit ou la détérioration des relations.
Implication : le silence d’un.e Facilitant.e n’est pas un accord. C’est souvent de l’évitement. Il.Elle préférera se taire plutôt que de s’opposer d’une façon qui lui semble conflictuelle. Les gestionnaires qui interprètent ce silence comme de l’adhésion découvrent généralement le problème bien plus tard, quand il est plus difficile à corriger.
Expressif
Motivé par : la reconnaissance, puis le fait d’être apprécié. Anxiété primaire : être ignoré ou invisible.
Implication : reconnaissez ses contributions, engagez-vous avec ses idées et évitez de le couper trop rapidement. Un Expressif qui se sent ignoré ne se retire pas discrètement. Il trouve d’autres exutoires.
La majorité des ruptures de communication peuvent être directement retracées au déclenchement involontaire de l’une de ces anxiétés.
Lire les styles sans outil formel
Un questionnaire peut aider, mais il n’est pas indispensable.
Avec un peu de pratique, les styles se lisent à travers des indices observables :
• Le rythme de parole
• La rapidité des réponses
• La tendance à poser des questions ou à affirmer
• La réaction face à l’ambiguïté
• La réaction lorsqu’on met de la pression sur le temps
Dans plusieurs cas, une seule conversation permet de se faire une bonne idée.
C’est là que le modèle devient concret.
On ne devine plus. On ajuste.
Un exemple concret
Un client vivait un conflit récurrent avec son directeur financier.
Le client était orienté vers la rapidité et l’action.
Il poussait les décisions, avançait vite et structurait ses échanges autour des résultats.
Le directeur financier avait un style Analytique, avec un rythme plus lent.
Il avait besoin d’information complète, de séquence logique et de temps pour analyser.
Chacun percevait l’autre comme un problème :
• L’un trop lent
• L’autre trop pressé
Rien ne changeait jusqu’à ce que deux éléments deviennent clairs :
• Le besoin de structure et de complétude du directeur financier
• Son anxiété liée au fait de perdre la face avec une mauvaise recommandation
L’approche a changé pour mon client :
• Plus de détails en amont (avec un courriel envoyé la veille la rencontre)
• Des conclusions présentées après les éléments de preuve
• Du temps intégré au processus plutôt que combattu
La relation s’est améliorée rapidement.
Pas parce que les personnalités ont changé.
Parce qu’une personne est passée de l’instinct à la précision.
Un outil, plusieurs usages
Les mêmes principes s’appliquent dans plusieurs contextes.
Leadership
• Adapter la communication aux membres de l’équipe
• Améliorer la clarté et l’alignement
• Réduire les frictions liées aux différences de style
Coaching
• Développer la connaissance de soi
• Identifier les angles morts
• Renforcer la capacité d’adaptation
Vente et influence
• Mieux lire les décideurs
• Ajuster son message
• Bâtir la confiance plus rapidement
Gestion des conflits
• Recadrer les tensions comme des différences de fonctionnement
• Réduire les interprétations erronées
• Rendre les échanges plus productifs
Dans tous les cas, le même effet :
Moins d’essais et d’erreurs.
Plus de précision.
La vraie valeur
Les styles sociaux ne changent pas qui les gens sont. Ils améliorent la manière de travailler avec eux.
La valeur n’est pas dans la description. Elle est dans l’amélioration des interactions.
Une fois le modèle intégré, on réalise à quel point on fonctionnait à l’instinct. Et à quel point il est possible de faire mieux avec une lecture plus fine de l’autre.
Pour ceux qui souhaitent approfondir, les ressources publiées par TRACOM Group sont un excellent point de départ.
Si vous êtes gestionnaire, coach ou en rôle d’influence, c’est l’un des investissements les plus rentables que vous puissiez faire. Comprendre votre style, apprendre à lire les autres et bâtir un véritable cadre de communication change rapidement la qualité des interactions.
Si vous souhaitez aller plus loin, je serai heureux d’en discuter avec vous.